InhaltsangabeInhalt Vorwort Einführung: Die Umsetzung der Revolution der Stärken Die Revolution "Welches sind die beiden Prämissen, auf denen große Unternehmen basieren?" Zwei Millionen Interviews "Wen interviewte Gallup, um etwas über menschliche Stärken zu erfahren?" Teil I Die Anatomie einer Stärke Kapitel 1: Starke Leben Der Investor, die Direktorin, die Hautärztin und die Redakteurin "Wie sieht ein starkes Leben aus?" Tiger Woods, Bill Gates und Cole Porter "Was ist eine Stärke?" Drei revolutionäre Werkzeuge "Was brauchen Sie, um Ihr Leben um Ihre Stärken herum aufzubauen?" Kapitel 2: Stärken stärken Ist er immer so gut? "Was können wir von Colin Powell über Stärken lernen?" Wissen und Können "Welche Aspekte Ihrer Persönlichkeit können Sie verändern?" Talent "Welche Aspekte Ihrer Persönlichkeit sind beständig?" Teil II Entdecken Sie den Ursprung Ihrer Stärken Kapitel 3: Der StrengthsFinder Die Spuren des Talents "Wie können Sie Ihre eigenen Talente erkennen?" Das StrengthsFinder-Profil "Wie funktioniert es, und wie fülle ich es aus?" Kapitel 4: Die 34 Talent-Leitmotive des StrengthsFinder Analytisch 85 Anpassungsfähigkeit 87 Arrangeur 89 · Autorität 90 · Bedeutsamkeit 92 · Behutsamkeit 93 · Bindungsfähigkeit 95 · Disziplin 97 · Einfühlungsvermögen 99 · Einzelwahrnehmung 100 · Entwicklung 102 · Fokus 103 · Gerechtigkeit 105 · Harmoniestreben 107 · Höchstleis- tung 108 · Ideensammler 110 · Integrationsbestreben 111 · Intellekt 113 · Kommunikationsfähigkeit 114 · Kontaktfreudigkeit 116 · Kontext 118 · Leistungsorientierung 119 · Positive Einstellung 121 · Selbstbewusst- sein 122 · Strategie 124 · Tatkraft 126 · Überzeugung 128 · Verantwortungsgefühl 129 · Verbundenheit 131 · Vorstellungskraft 132 · Wettbewerbsorientierung 134 Wiederherstellung 135 · Wissbegierde 137 · Zukunftsorientierung 139 Teil III Stärken umsetzen Kapitel 5: Fragen, die Sie beschäftigen Gibt es Hindernisse, die mich davon abhalten könnten, meine Stärken zu stärken? Warum sollte ich mich auf meine Talente konzentrieren? Ist die Reihenfolge meiner Talente wichtig? Warum scheinen einige Sätze in der Talent-Beschreibung nicht auf mich zuzutreffen? Warum unterscheide ich mich von anderen Menschen, mit denen ich einige Talente gemeinsam habe? Sind manche Talente "Gegensätze"? Kann ich neue Talente entwickeln, wenn ich meine nicht mag? Werde ich zu einseitig, wenn ich mich auf meine Talente konzentriere? Wie kann ich mit meinen Schwächen umgehen? Kann ich anhand meiner Talente erkennen, ob ich den richtigen Beruf ergriffen habe? Kapitel 6: Stärken managen "Fidel", Sam Mendes und Phil Jackson "Was ist das Geheimnis ihres Erfolges?" Eins nach dem anderen "Wie können Sie mithilfe der 34 Talent-Leitmotive des StrengthsFinder Mitarbeiter führen?" Kapitel 7: Der Aufbau eines Unternehmens, das auf Stärken basiert Der Hintergrund "Wer setzt die Revolution der Stärken am besten um?" Eine Anleitung für die Praxis "Wie können Sie ein auf Stärken basierendes Unternehmen aufbauen?" Anhang: Fachbericht über den StrengthsFinder "Welche wissenschaftliche Untersuchung untermauert das StrengthsFinder-Profil, und welche Forschung ist zu seiner Verbesserung geplant?" Quellenangaben Danksagung Register

InhaltsangabeInhalt Vorwort Einführung: Die Umsetzung der Revolution der Stärken Die Revolution "Welches sind die beiden Prämissen, auf denen große Unternehmen basieren?" Zwei Millionen Interviews "Wen interviewte Gallup, um etwas über menschliche Stärken zu erfahren?" Teil I Die Anatomie einer Stärke Kapitel 1: Starke Leben Der Investor, die Direktorin, die Hautärztin und die Redakteurin "Wie sieht ein starkes Leben aus?" Tiger Woods, Bill Gates und Cole Porter "Was ist eine Stärke?" Drei revolutionäre Werkzeuge "Was brauchen Sie, um Ihr Leben um Ihre Stärken herum aufzubauen?" Kapitel 2: Stärken stärken Ist er immer so gut? "Was können wir von Colin Powell über Stärken lernen?" Wissen und Können "Welche Aspekte Ihrer Persönlichkeit können Sie verändern?" Talent "Welche Aspekte Ihrer Persönlichkeit sind beständig?" Teil II Entdecken Sie den Ursprung Ihrer Stärken Kapitel 3: Der StrengthsFinder Die Spuren des Talents "Wie können Sie Ihre eigenen Talente erkennen?" Das StrengthsFinder-Profil "Wie funktioniert es, und wie fülle ich es aus?" Kapitel 4: Die 34 Talent-Leitmotive des StrengthsFinder Analytisch 85 Anpassungsfähigkeit 87 Arrangeur 89 Autorität 90 Bedeutsamkeit 92 Behutsamkeit 93 Bindungsfähigkeit 95 Disziplin 97 Einfühlungsvermögen 99 Einzelwahrnehmung 100 Entwicklung 102 Fokus 103 Gerechtigkeit 105 Harmoniestreben 107 Höchstleistung 108 Ideensammler 110 Integrationsbestreben 111 Intellekt 113 Kommunikationsfähigkeit 114 Kontaktfreudigkeit 116 Kontext 118 Leistungsorientierung 119 Positive Einstellung 121 Selbstbewusstsein 122 Strategie 124 Tatkraft 126 Überzeugung 128 Verantwortungsgefühl 129 Verbundenheit 131 Vorstellungskraft 132 Wettbewerbsorientierung 134 Wiederherstellung 135 Wissbegierde 137 Zukunftsorientierung 139 Teil III Stärken umsetzen Kapitel 5: Fragen, die Sie beschäftigen Gibt es Hindernisse, die mich davon abhalten könnten, meine Stärken zu stärken? Warum sollte ich mich auf meine Talente konzentrieren? Ist die Reihenfolge meiner Talente wichtig? Warum scheinen einige Sätze in der Talent-Beschreibung nicht auf mich zuzutreffen? Warum unterscheide ich mich von anderen Menschen, mit denen ich einige Talente gemeinsam habe? Sind manche Talente "Gegensätze"? Kann ich neue Talente entwickeln, wenn ich meine nicht mag? Werde ich zu einseitig, wenn ich mich auf meine Talente konzentriere? Wie kann ich mit meinen Schwächen umgehen? Kann ich anhand meiner Talente erkennen, ob ich den richtigen Beruf ergriffen habe? Kapitel 6: Stärken managen "Fidel", Sam Mendes und Phil Jackson "Was ist das Geheimnis ihres Erfolges?" Eins nach dem anderen "Wie können Sie mithilfe der 34 Talent-Leitmotive des StrengthsFinder Mitarbeiter führen?" Kapitel 7: Der Aufbau eines Unternehmens, das auf Stärken basiert Der Hintergrund "Wer setzt die Revolution der Stärken am besten um?" Eine Anleitung für die Praxis "Wie können Sie ein auf Stärken basierendes Unternehmen aufbauen?" Anhang: Fachbericht über den StrengthsFinder "Welche wissenschaftliche Untersuchung untermauert das StrengthsFinder-Profil, und welche Forschung ist zu seiner Verbesserung geplant?" Quellenangaben Danksagung Register

Einführung Die Umsetzung der Revolution der Stärken Ausgehend von dem Glauben, dass gut das Gegenteil von böse ist, war die Menschheit jahrhundertelang auf Fehler und Versagen fixiert. Ärzte haben Krankheiten studiert, um etwas über Gesundheit zu lernen. Psychologen haben Traurigkeit erforscht, um etwas über Freude zu lernen. Therapeuten haben die Ursachen der Scheidung untersucht, um etwas über die glückliche Ehe zu erfahren. Und in Schulen und an Arbeitsstätten auf der ganzen Welt ist jeder von uns dazu ermutigt worden, seine Schwächen zu entdecken, zu analysieren und zu korrigieren, um stark zu werden. Dieser Rat ist gut gemeint, aber unsinnig. Fehler und Versagen müssen untersucht werden, aber sie sagen wenig über Stärken aus. Stärken haben ihre eigenen Muster. Um auf dem von Ihnen gewählten Gebiet hervorragende Erfolge zu erzielen und dauerhafte Zufriedenheit dabei zu erlangen, werden Sie Ihre eigenen Verhaltensmuster verstehen müssen. Sie müssen zu einem Experten im Finden, Beschreiben, Anwenden und Verfeinern Ihrer Stärken werden. Deshalb verlagern Sie, wenn Sie dieses Buch lesen, Ihren Fokus. Drängen Sie jedes Interesse, das Sie an Schwäche haben könnten, zurück, und erforschen Sie stattdessen die Komplexität Ihrer Stärken. Nutzen Sie das StrengthsFinder-Profil. Lernen Sie seine Sprache. Entdecken Sie den Ursprung Ihrer Stärken. Wenn Sie am Ende des Buches genau wissen, was Sie und Ihre Mitarbeiter richtig machen, wird dieses Buch seinen Zweck erfüllt haben. Die Revolution "Welches sind die beiden Prämissen, auf denen große Unternehmen basieren?" Wir haben dieses Buch geschrieben, um eine Revolution zu beginnen, die Revolution der persönlichen Stärken. Im Zentrum dieser Revolution steht ein einfacher Satz: Jedes Unternehmen muss nicht nur die Tatsache klar erkennen, dass jeder Mitarbeiter verschieden ist, es muss aus diesen Unterschieden Kapital schlagen. Es muss nach Anhaltspunkten für die natürlichen Talente jedes einzelnen Mitarbeiters Ausschau halten und dann diesen Mitarbeiter so einsetzen und fördern, dass seine oder ihre Talente in echte Stärken umgewandelt werden. Indem es die Denkweise ändert, in der es die Karrieren seiner Mitarbeiter bestimmt, beurteilt, fördert und lenkt, muss ein solches revolutionäres Unternehmen seine gesamte Organisation um die Stärken jeder einzelnen Person herum aufbauen. Während es dies tut, wird es in die Lage versetzt, seine Mitbewerber drastisch zu überrunden. In unserer letzten Meta-Analyse stellte The Gallup Organization die folgende Frage an 198 000 Mitarbeiter in 7 939 Geschäftsbereichen von 36 Unternehmen: "Haben Sie bei Ihrer Arbeit die Gelegenheit, jeden Tag das zu tun, was Sie am besten können?" Wir verglichen dann die Antworten mit der Leistung verschiedener Geschäftsbereiche und entdeckten Folgendes: Wenn die Mitarbeiter diese Frage mit "Stimme entschieden zu" beantworteten, arbeiteten sie mit 50 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit in Abteilungen mit geringerer Personalfluktuation, um 38 Prozent wahrscheinlicher in produktiveren Geschäftsbereichen und um 34 Prozent wahrscheinlicher in Geschäftsbereichen mit höherer Kundenzufriedenheit. Und mit der Zeit erlebten jene Geschäftsbereiche, in denen sich die Anzahl der stark zustimmenden Mitarbeiter erhöhte, vergleichbare Steigerungen der Produktivität, der Kundentreue und der Mitarbeiterloyalität. Wie man auch die Daten aufschlüsselt, das Unternehmen, dessen Mitarbeiter fühlen, dass ihre Stärken jeden Tag genutzt werden, ist stärker und stabiler. Das ist eine sehr gute Nachricht für das Unternehmen, das an der Spitze der Revolution der persönlichen Stärken stehen möchte. Warum ist das so? Weil die meisten Unternehmen bestürzend wenig Kapital aus den Stärken ihrer Mitarbeiter schlagen. In der zentralen Datenbank der Gallup Organization haben wir die Frage nach der "Gelegenheit, zu tun, was ich am besten kann" an mehr als 1,7 Millionen Mitarbeiter in 101 Unternehmen aus 63 Ländern gestellt. W

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