Kann man Motivation kaufen? Sind Menschen steuerbar - und wenn ja, wie? Welche Folgen haben Bonussysteme? In seinem Bestseller 'Mythos Motivation' hat Reinhard K. Sprenger die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen zerlegt und ihre kontraproduktiven Folgen beleuchtet. Jetzt bekommen seine hochrelevanten Inhalte ein magaziniges Gesicht. Das neuartige Bookazine greift Sprengers zentrale Thesen auf und betrachtet sie aus einer brandaktuellen Perspektive. Mit packenden Reportagen, spannenden Interviews, erhellenden Umfragen und inspirierenden Fotostrecken ist das von Sprenger kuratierte Bookazine ein Must-have für motivierte Führungskräfte von heute und morgen!

Reinhard K. Sprenger, promovierter Philosoph, gilt als profiliertester Managementberater und Führungsexperte Deutschlands. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen. Der Bestsellerautor ist bekannt als kritischer Denker, der nachdrücklich dazu auffordert, neues Denken und Handeln zu wagen.

EDITORIAL Liebe Leserinnen und Leser, was fällt Ihnen zuerst ein, wenn Sie "Motivation" hören? Vielleicht Jogi Löw, Ihr lustloser Kollege oder doch eher Ihr alter Physiklehrer? Was auch immer es sein mag: Es dürfte nicht lange dauern. Denn motiviert wird überall, selbst für Babys und Rentner gilt heute: Irgendjemand kommt garantiert auf die Idee, sie zu irgendetwas "motivieren" zu wollen. "Aber in Unternehmen ist das doch notwendig, Mitarbeiter müssen ständig motiviert werden!" Diesem folgenreichen Irrtum bin ich in meinen Beratungen und Coachings im Laufe der Jahre so oft begegnet, dass ich es irgendwann für angebracht hielt, ihm in Buchform zu Leibe zu rücken. In "Mythos Motivation" setze ich ihm eine praktische Erfahrung entgegen: Menschen wollen arbeiten, sie wollen etwas leisten und sie wollen dabei wahrgenommen werden. Wer ihnen diesen Willen abspricht, indem er sie mit Boni, Incentives und anderen Formen der Manipulation traktiert, zerstört echte Motivation und schadet so letztlich dem Unternehmen, dem zu nützen er vorgibt. Ich bin mir nicht sicher, ob ich mich darüber freuen soll, aber Tatsache ist: Dieser Gedanke ist aktueller denn je. Es wird weiter fleißig mit Boni hantiert, wo eine klare Leistungsvereinbarung nötig wäre, oder munter mit Incentives gereizt, wo Konsequenz unumgänglich wäre. Es wird weiter gelobt und getadelt, als wäre das Unternehmen eine Kindertagesstätte. Aber, und das ist mir wichtig: Es gibt sie, die Führungskräfte, die etwas verändern, die in ihren Unternehmen echte Zusammenarbeit stärken wollen. Die für sich und ihre Teams Freiräume erobern, um die Lust an der Leistung für die gemeinsame Sache zu erhalten. Die Geld verdienen möchten, aber nie des Geldes wegen ihre Freiheit aufgeben würden - und dies auch von anderen nicht verlangen. Vor allem an sie wendet sich dieses Bookazine. Für sie hat sich die Redaktion, mit den Grundgedanken von "Mythos Motivation" im Gepäck, ins Getümmel der Unternehmenswirklichkeit gestürzt - immer auf der Suche nach Beispielen, anhand derer sich produktiv über Motivation nachdenken lässt. Freilich gilt auch hier: Patentrezepte gibt es nicht. Jeder Versuch, eine Strategie zu kopieren, ist an sich schon ein Versagen von Führung. Dazu also möchten weder die Redaktion noch ich Sie einladen. Wohl aber dazu, sich überraschen zu lassen. Mit Ihren Kollegen und Chefs die Ideen und Themen zu diskutieren, zu denen Sie die folgenden Praxisbeiträge, Reportagen und Interviews inspirieren. Die Kollegen aus der Redaktion nennen dieses Bookazine ihr "Zukunftslabor". In dieses einzutreten und an seinen Gedankenexperimenten teilzuhaben, dazu möchte ich Sie, liebe Leserinnen und Leser, nun ganz herzlich einladen! Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen: Dr. Reinhard K. Sprenger MYTHOS MOTIVATION Dr. Reinhard K. Sprenger und Dr. Gery Colombo im Gespräch Moderation: Roland Große Holtforth, Literaturtest Dr. Reinhard K. Sprenger gilt als profiliertester Management-Berater und Führungsexperte Deutschlands. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen. Mit Büchern wie "Mythos Motivation" wurde er zum Bestsellerautor. "Radikal führen", sein großes Buch zum Thema Führung, erhielt 2013 den getAbstract International Book Award für die besten Wirtschaftsbücher des Jahres. Der promovierte Philosoph hat Psychologie, Betriebswirtschaft, Geschichte und Sport studiert. Er lebt in Zürich und Santa Fe, New Mexico. Dr. Gery Colombo, Jahrgang 1966, studierte an der ETH in Zürich Elektrotechnik und Biomedizinische Technik. Er ist Mitbegründer und CEO der Hocoma AG in Volketswil bei Zürich. Das Unternehmen entwickelt, produziert und vermarktet automatisierte Therapiegeräte für die neurologische Rehabilitation und hat sich vom Pionier zum Weltmarktführer für Therapielösungen zur Behandlung neurologisch bedingter Bewegungsstörungen entwickelt. Darüber hinaus fertigt und vertreibt Hocoma Geräte für die funktionelle Bewegungstherapie bei unteren Rückenschmerzen zu Hause und beim Therapeuten. M: Moderator S: Sprenger C: Colombo. M: Klassiker könnte man auch als Werke definieren, die nicht aufhören, auf ihre Leser radikal zu wirken. Worin liegt die Radikalität Ihres Buches "Mythos Motivation"? S: Es ist radikal, indem es beim Thema Motivation an die Wurzel geht, lateinisch "radix". Das Buch greift fundamentale Tatsachen menschlicher Zusammenarbeit auf. Es räumt dabei mit dem Märchen auf, Führende müssten "ihre Leute motivieren". Diesen Irrtum als solchen zu entlarven, ist einer der Tabubrüche des Buches. Außerdem führt es den Leser immer wieder auf die Frage: "Wer sitzt eigentlich am Steuer meines Lebens: Bin ich das, oder sind es andere?" Und die Ergebnisse sind dann wiederum insofern radikal, als sie in massiver Opposition zur dominierenden Praxis stehen. M: Sie bezeichnen den Menschen dabei immer wieder als "Freiheitswesen". Was genau meinen Sie damit? S: Dass der Mensch nicht nur tut, was er tut, sondern dass er auch wollen kann, was er tut. Dass er sich entscheidet, genau das zu tun, und so sein Leben führt und damit auch verantwortet. Er ist nicht Opfer dunkler Mächte. Menschen sind in der Lage, aus guten Gründen zu handeln, und sie können diese Gründe kennen und reflektieren. Das heißt paradoxerweise: Der Mensch ist per se frei - ob er will oder nicht. M: Und was bedeutet das praktisch? S: Oft erst einmal: Verblüffung. Wenn ich sage: "Jeder tut das, was er tut, weil er es wirklich will", dann ist das für viele Menschen zunächst unverständlich. Sie sagen: "Ja, aber zu vielem bin ich doch gezwungen!" M: Keine gute Basis für Motivation S: Nein. Ich bin der festen Überzeugung, dass Motivation im Kern nur eine Quelle hat: das tief innewohnende, stabile Bewusstsein von Wahlfreiheit. Wenn Sie dagegen einen Mitarbeiter haben, der sich als Opfer der Umstände erlebt, den kriegen Sie nie in eine stabile Form von Motiviertheit. Denn er wird immer Fantasien haben, dass das Leben woanders gerechter, liebevoller, besser bezahlt wäre. Forderungen nach "Motivierung" von außen sind schlicht unsinnig, ganz einfach weil sich dieses Bewusstsein der Wahlfreiheit von außen nicht herstellen lässt. M: Ist damit schon alles zum Thema Motivation gesagt? S: Keineswegs! Dafür ist es - gerade in der Führungspraxis - viel zu komplex. Und selbst auf grundsätzlicher Ebene hat das Thema mindestens zwei wesentliche Aspekte. Da ist einmal der genannte der intrinsischen Motivation und damit des Gedankens, dass ich mich innerlich in hohem Maße von den Umständen unabhängig machen kann. M: Und der andere? S: Bei ihm geht es um Anerkennung, die wir Menschen nun einmal suchen. Ganz simpel gesagt: Wie mich mein Chef behandelt und wie erfolgreich ich mich bei der Arbeit erlebe, das spielt ebenfalls eine wichtige Rolle für meine Motivation. Aber noch einmal: Letztlich kann ich die äußeren Rahmenbedingungen so großartig gestalten, wie ich will, kann den Leuten das Paradies auf den Bauch binden: Motivation entsteht nur bei der Grundhaltung: "Ich bin frei und habe eine Wahl". Sonst findet das Jammern nie ein Ende. M: Ist das wirklich ein so großes Problem? S: Aber ja! Es gibt diese weit verbreitete Haltung: "Ich bin ein Opfer, bin zur Arbeit gezwungen, bin deshalb nicht freiwillig hier, und deshalb bist du, Chef, dafür verantwortlich, dass es mir gutgeht". M: Herr Colombo, was bedeutet Freiheit für Ihre Arbeit als Führungskraft? C: Zunächst würde ich sagen: Prinzipiell ist jeder frei darin, ob er für unsere Firma arbeiten will, oder nicht. Aber wenn er das will, dann muss er für die gemeinsame Sache einstehen. Dann hat er nicht mehr die Möglichkeit, innerhalb der Arbeit frei zu wählen, was er tut. Aber natürlich gilt: Wenn das jeweilige Aufgabengebiet klar ist, sollte man für seine Mitarbeiter Freiräume schaffen. M: Und wollen potenzielle Mitarbeiter diese Freiräume überhaupt? C: Fast immer. Eine meiner ersten Fragen an Bewerber lautet meist: ...

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