El perfil de la actividad directiva y supervisiva implica asesorar a los equipos directivos y coordinar los grupos colegiados, participar en grupos de estudio, evaluar programas, actividades y gestiones, sugerir el mejor uso de los recursos y materiales de los establecimientos escolares, entre otras demandas que cubren la agenda diaria al observar, interpretar y participar en las actividades cotidianas de las escuelas. Simultáneamente, la gestión educativa enfrenta múltiples desafíos para fortalecer las capacidades de directivos y supervisores con el fin de interpretar y participar en las decisiones e implementaciones de las políticas educativas.Este libro comparte una meta: revisar nuevas y viejas prácticas relativas a la tarea supervisiva y directiva, pensando en el cambio como una actitud más allá de las acciones concretas y visibles, estimulando el diálogo que puede entablarse entre supervisores y directivos. Se caracterizan saberes expertos de la formación y el desarrollo profesional, se formulan funciones, tareas y acciones de los supervisores, mientras se sugiere de qué modo elaborar e implementar el proyecto educativo de supervisión. También se comparten actividades a través de las cuales, y a modo de reflexión, se pueda repensar la práctica cotidiana. Innovaciones, renovaciones, cambios, mejoras y "permanencias" pueden ser el fruto de esta actitud y de estas prácticas. Los desafíos de hoy son los cambios para el mañana.

Ruth Harf es maestra Normal Nacional. Profesora Normal Nacional de Jardín de Infantes. Licenciada y profesora en Ciencias de la Educación y Psicología (UBA). Profesora de Expresión Corporal. Posgrados en Teoría y técnica psicopedagógica y Rol directivo en instituciones educativas. Fue profesora (UBA y otras universidades y profesorados), coordinadora del Equipo de Capacitación en Servicio para Directivos en la Escuela de Maestros (ex CEPA). Integró la comisión de elaboración de la Carrera de Formación Directiva para futuros directivos de todos los niveles en la Escuela de Maestros (ex CEPA), CABA.Delia Rosa Azzerboni es licenciada en Psicología (UBA). Profesora de Educación Inicial, con Diploma Superior en Ciencias Sociales y mención en Gestión Educativa (FLACSO). Cursó la Maestría en Psicología Cognitiva (FLACSO), además de numerosos cursos de posgrado. Actualmente trabaja como capacitadora y disertante a nivel nacional e internacional, y como consultora en Educación. Se desempeñó como directora del área de Educación Inicial (CABA), como Rectora del Instituto Sara C. de Eccleston y como investigadora y capacitadora.

1. La teoría del caos y la gestión La mirada caótica a las instituciones educativas: una lectura desde la Teoría del Caos ¿Qué nos aclara la Teoría del Caos? La Teoría del Caos y los sistemas predecibles Ser sutil, creativo y no tratar de tener el control de todo ¿A bifurcarse y disiparse? Nos sentimos atraídos por los "atractores" La Teoría del Caos en las organizaciones Complejidad y caos: miradas que aportan al quehacer de supervisores y directivos ¿Cómo podría llegar a verse el futuro? 2. ¿Es posible hablar de "cultura" al referirnos a la gestión educativa? ¿Por qué hablamos de cultura "en" y "de" las instituciones? ¿De dónde surge esta cultura institucional? ¿Para qué sirve esta cultura institucional? 3. Concepciones actuales sobre instituciones y organizaciones y su incidencia en la definición de la gestión educativa La escuela como ecosistema ¿Qué gestión educativa necesitan, desean, merecen y a veces temen las instituciones? ¿Hay espacio para la autonomía institucional? ¿Qué se puede hacer ante desviaciones o errores en la gestión institucional? 4. La gestión y su deseo de ser inteligente Los componentes de una organización inteligente Condiciones que condicionan la "inteligencia" de la gestión en tanto organización Preguntas que ayudan a preguntarse Cuando la supervisión y la dirección actúan de un modo adecuado y situacional ¿Por qué poner el acento en el aprendizaje de las instituciones? Procesos y operaciones esenciales: reflexionar y aprender Una vuelta de tuerca: sigamos pensando en las instituciones que aprenden "Libro de quejas y reclamaciones" 5. Innovaciones, renovaciones, cambios, mejoras y permanencias: el placer de irse, el lujo de quedarse ¿Qué implica la disponibilidad para el cambio? ¿Estamos encaminados en el camino del cambio? ¿Qué hacer para promover mejoras, cambios, transformaciones e innovaciones? Los procesos de cambio y el pasaje de lo único a lo múltiple El supervisor/director conduce desde y para los cambios y mejoras necesarios (y a veces contra) A qué jugamos: ¿a conseguir lo que se necesita para seguir como estamos o a promover cambios y mejoras? El tiempo y la historia como factor aglutinante o dispersor de los intentos de cambio ¿Cómo fue el pasado? ¿Qué podemos esperar en un futuro posible? ¿Qué nos queda para el presente? ¿Juegos olímpicos en las instituciones?: saltando vallas y sorteando obstáculos ¿Y qué se puede hacer para iniciar procesos de cambio? ¡Siempre queda bien hablar de la innovación y de la mejora! ¿Qué es el "empoderamiento" o potenciación? ¿Qué pueden hacer los supervisores y los directivos con la potenciación? Potenciando la "caja de cambios" ¡También los supervisores y directivos necesitan cierta autonomía! Los desafíos de hoy son los cambios para el mañana: el supervisor "mañanero" 6. Las relaciones de fuerza El poder del poder y la fuerza de las relaciones ¿A qué se debe que aparezcan estas relaciones de fuerza y cómo se resuelven? ¿Cuál es la fuente de legitimación en las relaciones de fuerza? Evidencias que ponen de manifiesto la existencia de relaciones de fuerza ¿Cuándo incide negativamente el supervisor/director en las relaciones de fuerza? Los conflictos: ¿son origen o producto de las relaciones de fuerza dentro de una institución? 7. Dinámica relacional: la complejidad de las relaciones ¿Relaciones interpersonales o relaciones intercargo? ¿Cuáles son los procesos individuales que impactan en las relaciones interpersonales? Y, ¿por qué se producen problemas en las relaciones interpersonales? Jerarquizando las necesidades ¿Es posible mejorar las relaciones interpersonales entre supervisores y directivos y sus roles complementarios? Objetando las objeciones