Was haben EADS, DFB und Lycos gemeinsam? Sie werden von einer Doppelspitze geführt. Ob offiziell, temporär und/oder informell: Immer öfter müssen sich Führungsduos im beruflichen Alltag arrangieren auch in möglichen Konflikten.

Dr. Astrid Schreyögg ist Coach und Autorin des Buches Coaching (Campus 1995, letzte Auflage 2003) und von Konfliktcoaching (Campus 2002). Sie lebt und arbeitet in Berlin.

EinführungWas ist überhaupt eine Doppelspitze, und warum lohnt es sich, darüberzu schreiben? Ich möchte Ihnen das »Wesen« von Doppelspitzen an einigenBeispielen zeigen.Ein junges Ehepaar beide waren evangelische Theologen übernahmeine vakante Pfarrstelle zu zweit. Die Gemeindemitglieder waren begeistert,zumal die Frau schon ihr Vikariat in dieser Gemeinde absolvierthatte. Insofern war es auch nicht weiter verwunderlich, dass die Gemeindemitgliedersehr häufig die sympathische Frau baten, bei Beerdigungenoder Taufen die Ansprache zu halten. Dagegen wurde der Ehemann, dendie Menschen weniger gut kannten, viel seltener als Seelsorger inAnspruch genommen. Im Verlauf eines Jahres häuften sich dieEhestreitigkeiten. Der Mann ließ sich scheiden und wechselte enttäuschtdie Position.Zwei Steuerberater, ein Mann und eine Frau, arbeiteten in einem überregionalenSteuerbüro, bei dem »Doppelspitze« als Programm galt, dasheißt die Kanzlei war von der Geschäftsführerebene an als »Doppelspitzenorganisation« gestaltet. Die beiden Regionalleiter verstanden sich in denersten beiden Jahren ganz wunderbar. Der Mann war schon über zehn Jahreim System, sodass er der sehr viel jüngeren Frau, die soeben ihre Steuerprüfungabsolviert hatte, gut unter die Arme greifen konnte. Sie war wegendieses Anfangs in der Firma ganz euphorisch. Im Verlauf der nächsten zweiJahre gewann sie aber an Profil und war über ihre Rolle als »Juniorchefin«neben dem »alten Hasen« zunehmend frustriert, zumal sowohl Kunden alsauch Mitarbeiter jeweils den erfahrenen Herrn präferierten. Zum Schlusssah sie keine andere Möglichkeit, als die Firma zu wechseln.Die Leitung von Jugendgefängnissen mit psychotherapeutischemAngebot wurde im Verlauf der 70er und 80er Jahre in manchenBundesländern mit einer Doppelspitze von Jurist und Psychologe ausgestattet.Der Jurist sollte für die Rechtsbelange und der Psychologe für diesozio-emotionalen und psychotherapeutischen Besonderheiten zuständigsein. Aufgrund von Laufbahnregelungen verbrachten die Juristen jeweilsnur zwei Jahre auf ihrer Position, während die Psychologen aufgrundanders gearteter Karrierewege hier langfristig tätig waren. Das führte dazu,dass der Psychologe jeweils als »Kulturprotagonist« fungierte, alsoNormen und Standards, Rituale, ja die gesamte Philosophie des Systemskontinuierlich mitgestalten konnte, während der »rotierende« Jurist sichin den bestehenden Rahmen zu integrieren hatte oder von Anbeginn aufWiderstand stieß.In einem großen Gymnasium musste wegen eines Herzinfarkts desLeiters der Stellvertreter für drei Jahre die Leitung übernehmen. Mandachte immer wieder, dass der alte Leiter zurückkommen würde, was aberwegen verschiedener zusätzlicher Erkrankungen nicht möglich war. AmEnde der drei Jahre wurde endlich ein neuer Leiter bestellt, der sich zwarim Ausland verdient gemacht hatte, der aber noch über wenig Erfahrungmit der Führung einer so großen Schule verfügte. Gleich bei seinemAmtsantritt machte er allen möglichen Lehrern Zugeständnisse, die derStellvertreter ganz unmöglich fand. »Um Gottes willen, Sie machen ja alleBemühungen von mir und Ihrem Vorgänger zunichte. Genau diese Leute,denen Sie jetzt so viele Zugeständnisse machen, sind schon immer dieansprüchlichsten im Kollegium.« Der neue Leiter schlug alle dieseWarnungen in den Wind, was den Stellvertreter sehr ärgerte. Als sichdann tatsächlich allerlei Probleme mit genau diesen »Anspruchsvollen«einstellten, sollte der Stellvertreter mit diesen Mitarbeitern »längst fällige«Kritikgespräche führen, wie der neue Leiter sagte. Der Stellvertreter warenttäuscht und verärgert. Nach zehn Jahren erkrankte er jetzt zum erstenMal an einer sehr schweren Grippe.In einer Universitätsklinik war ein Chefarzt für Neurochirurgie überviele Jahre tätig. Da aber die Arbeit eines Neurochirurgen heute meistensPräzisionsarbeit ist, bestand bei zunehmendem Alter des Chefarztes Gefahr, dass er die feinmechanischen Anforderungen, die diese Arbeitstellt, nicht mehr bewältigen konnte. Zunächst versuchte der Chefarzt,der ein internationales Renommee genoss, seine Schwächen zu vertuschen.Im weiteren Verlauf bat er den Oberarzt »so beiläufig« immer häufiger,auch bei Privatpatienten, die Operation zu übernehmen. DerOberarzt fühlte sich zuerst geschmeichelt, vom Chefarzt als dessen »bessererTeil« bemüht zu werden. Als er aber selbst trotz hoher Qualifikationund laufender Bewerbungen keinen Chefarztposten erhielt, begann er,die »informelle Doppelspitze« zunehmend als ungerecht zu empfinden.Er kündigte seinen Posten und ließ sich als Neurologe und Neurochirurgin freier Praxis nieder.Der Geschäftsführer eines Tierschutzverbandes ärgerte sich immer wiederüber seine Vorstände. Diese hatten zwar den Anspruch, die gesamteStrategie des Verbandes zu bestimmen, aus denen der Geschäftsführerdann mit seinen Mitarbeitern die entsprechenden Kampagnen zu entwickelnhatte. Wenn es aber mal wieder so weit war, neue Visionen zu entwerfen,saßen die Vorstände eher ratlos herum, kamen zum Teil zu spätoder hielten dem Geschäftsführer vor, dass er mit seinen Mitarbeiterngefälligst mehr Ideen einbringen sollte. Wenn dann die Hauptamtlichentatsächlich neue Ideen produzierten, mäkelten die Ehrenamtlichen daranherum oder gaben in kürzester Zeit die Ideen als ihre eigenen aus. Vorallem der Vorstandsvorsitzende bemerkte immer mal wieder abfälliggegenüber dem Geschäftsführer: »Leider sind deine Vorschläge nichtgenug kampagnenfähig.« Nach solchen Sitzungen war der Geschäftsführerjeweils nahe daran zu kündigen. Er brauchte meistens ungefähr einenMonat, um wieder Freude an seiner Arbeit zu finden.Bei den ersten drei Beispielen handelt es sich um »formale Doppelspitzen«; das heißt, hier befinden sich zwei Personen auf gleicher hierarchischerEbene. In den Beispielen vier bis sechs stehen sie zwar nicht aufder gleichen hierarchischen Ebene, aber in dem jeweiligen System habenbeide trotzdem eine Spitzenposition inne, von denen die eine formal istund die andere eben nicht-formal. Diese Art der Doppelspitzen, die wirfast noch häufiger als den ersten Typ finden, nenne ich hier »Quasi-Doppelspitzen«. Alle diese Beispiele von formalen und nicht-formalen Doppelspitzenbelegen, dass Führungsduale aus sehr unterschiedlichen Gründen entstehen,dass sie in den unterschiedlichsten Milieus üblich sind, dass sie sichaber als ausgesprochen störanfällig erweisen. Aus diesem Grund haben wires beim Coaching relativ oft mit Konflikten von Doppelspitzen zu tun.Zu ihrer effektiven Unterstützung benötigt der Coach eine innereLandkarte. Und eine solche stelle ich in diesem Buch vor. Es sei allerdingsschon an dieser Stelle bemerkt, dass sich selbstverständlich auch gelungeneBeispiele von Doppelspitzen finden. So gibt es etwa Ehepaare, diegemeinsam eine Firma gründen und ein Leben lang erfolgreich leiten.Und wir finden auch erfolgreiche Führungsduale, die etwa als Theologeund Betriebswirt große Systeme der Kirche mit Erfolg führen. Und natürlichfinden wir auch »glückliche« Konstellationen von Leitern undStellvertretern oder von Vorständen und Geschäftsführern. Solche Duosdienen uns immer wieder als Beweis, dass Doppelspitzen nicht nur möglich,sondern auch erfolgreich sein können, und sie dienen uns vor allemals Modelle, an denen Berater und Betroffene lernen können, wie eineDoppelspitze funktionieren kann.Das Buch gliedert sich in zwei Teile. Im ersten verhandle ich »Coachingund die unterschiedlichen Erscheinungsformen von Doppelspitzen«.Nach einer Klärung, was hier unter Coaching verstanden werden soll,zeige ich die Vielfalt von Doppelspitzen. Dabei stelle ich zunächst dar,wie sie in organisatorischen Systemen verankert sind. Anschließend versucheich, in einer »Phänomenologie von Doppelspitzen« dieBesonderheiten von formalen und Quasi-Doppelspitzen herauszuarbeiten.Der zweite Teil des Buches geht in medias res: Er thematisiert»Konflikte von Doppelspitzen und ihre Bearbeitung im Coaching.« Hierentfalte ich zunächst die aktuelle Debatte über »Konflikte inOrganisationen als generelle Erscheinungen«. In diesem Zusammenhanggeht es um unterschiedliche Zugänge, wie Konflikte zu analysieren undzu verstehen sind. In einem nachfolgenden Abschnitt beschreibe ichanhand vielfältiger Fallbeispiele typische Konfliktpotenziale hier allerdingsnur von formalen Doppelspitzen, weil sie besonders schwer zubewältigen sind. Im letzten Kapitel erhält der Leser Anregungen für das »Konfliktcoaching von Doppelspitzen«. Zentrale Bedeutung kommt hierder Konfliktdiagnostik zu. Sodann stelle ich Maßnahmen der Konfliktprophylaxebei Doppelspitzen dar. Den Schluss bildet ein Abschnitt zumThema »Coaching zur Konfliktbewältigung«, in dem ich nach einerDarstellung von generellen Maßnahmen zur Konfliktreduktion»Empfehlungen für das Konfliktcoaching von formalen Doppelspitzen«gebe und solche für das von Quasi-Doppelspitzen.

InhaltEinführungTeil I:Coaching und die unterschiedlichen Erscheinungsformenvon Doppelspitzen in Organisationen1. Coaching1.1 Begriff, Funktionen und Zielgruppen1.2 Themen und Ziele1.3 Die Rollen von Coaches und die Settings von Coaching1.4 Anforderungen an den Coach und sein Konzept1.5 Anlässe von Coaching2. Die Verankerung von Doppelspitzen in der Organisation2.1 Doppelspitzen in der Hierarchie2.2 Doppelspitzen in Relation zu Programmen und Plänen2.3 Doppelspitzen bei Selbstabstimmungsregelungen3. Eine »Phänomenologie« von Doppelspitzen3.1 Formale Doppelspitzen3.2 »Quasi-Doppelspitzen«Teil II:Konflikte von Doppelspitzen und ihre Bearbeitung im Coaching4. Konflikte in Organisationen als generelle Erscheinungen4.1 Konzeptionelle Überlegungen4.2 Ursachen4.3 Diagnosen5. Typische Konfliktpotenziale von formalen Doppelspitzen5.1 Störungen der Interaktion zwischen den beiden »Doppelspitzlern«5.2 Der »Dritte« als Störfaktor »Triangulationen«5.3 Störungen durch Kontextfaktoren5.4 Störungen durch individuelle Faktoren6. Konfliktcoaching von Doppelspitzen6.1 Konfliktdiagnosen im Coaching6.2 Coaching zur Konfliktprophylaxe regelmäßiges »Reinemachen mit dem Coach«6.3 Coaching zur KonfliktbewältigungDanksagungLiteraturRegister

Wenn zwei sich streiten "